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生鮮單品成本核算與成 |
二、生鮮單品核算的管理前提
由于現行生鮮品成本分類核算在不同管理水準下的準確性差異很大，為改進管理所提供的深度分析依據不足，使得企業管理人員衍生出生鮮單品核算的需求，并不斷探討其可能性和現實性。實際上，無論分類核算還是單品核算，準確性的提高都存在著管理前提（如同計算機管理系統和管理保障的關系一樣），如果沒有高水平生鮮管理體系的配合，任何成本核算方式的準確性都不會太高，核算方式方法的討論也就失去了意義。
從日本等生鮮經營精細化程度較高的國家地區來看，其發展歷程中都經過了管理標準化和規范化的過程，作為管理前提的高水平生鮮管理體系必須有效地解決三個關鍵問題：
1、建立加工原料和自制產品的標準體系
由于來自生鮮供應鏈上游原料非標準化的影響，這種影響會在未來一段時間給標準體系建立帶來不小的困難，但作為生鮮采購人員要了解各種商品及原料的品質屬性、用途和市場行情，在力所能及的范圍內逐步制定相關專業標準，降低非標準化給生鮮加工帶來的直接影響。
生鮮采購人員針對自制和分拆加工產品要制定產品配方，無論是自己做還是與委托開發制定，并在試制的基礎上觀察掌握成品率和損耗情況，測算產品加工成本，最終確定產品配方標準和成本標準。在實際工作中，相關管理人員可以依此檢查核對部門毛利狀況。
2、標準化的加工流程和操作手冊
生鮮經營者要十分熟悉自制和分拆加工產品的生產工藝流程，按照不同商品分類制定出標準化的加工操作手冊，對本部門每一個單品的配方和加工制作過程做詳細說明，并進行必要的現場加工培訓，定期跟蹤檢查，以確保現場操作人員執行手冊標準的工作質量。
3、成本核算方法
準確的成本核算依靠穩定的數據來源，需要適用的數學模型和算法，需要一定的數據分析和處理能力，因此計算機管理系統的配合就顯得十分重要，它有助于改善生鮮經營管理，而現在計算機管理系統在生鮮經營中的應用水平確實顯得微不足道。
只有生鮮管理體系中標準化的算法、操作手冊和加工作業才能產生標準化的產品，有標準化的產品才能夠完善生鮮商品的質量管理，才能夠做出準確的成本核算進行成本分析，并發現問題挖掘潛力。將問題控制在一定的范圍內，并在穩定的基礎上逐步探討進一步的解決方法。通過前期周密的準備工作、準確的計算和后期細致的管理、嚴格的操作共同達到生鮮區的成本管理目標。
就目前生鮮經營的內外部環境和實際運作狀況來看，100％的實行單品核算是否具備條件，或者在現有條件下推行生鮮單品核算的投入產出比（包括為此所耗費人財物和工作量等）是否理想，這些尚值得深入探討。比較現實的策略是根據連鎖企業實際情況，在生鮮分類核算和單品核算之間尋求過渡模式，即首先做到單品進貨收貨和單品銷售，按小分類做成本核算；其次在能夠做到單品核算的商品分類推行單品核算管理，難度較大分類維持小分類核算方式，逐步縮小問題范圍，加大核算透明度；最終在條件完全具備的情況下全面推行單品核算。
三、生鮮供應鏈的成本控制戰略
當前生鮮經營成本控制中探討的熱點多集中于超市生鮮區內部的管理方法手段上，隨著企業連鎖規模的不斷擴大，從與企業生鮮供應鏈相關的資源整合和優化配置角度控制生鮮經營整體運作成本，這是另一個特別需要連鎖企業關注的成本控制戰略問題。
前幾年的大賣場以單店生鮮區獨立投資經營為特點，而規模較小的標準食品超市生鮮區的單店現場加工能力相對較差，但無論何種業態一旦連鎖店鋪數量增多，對后臺生鮮加工配送環節的依賴會明顯加強，整體投入產出效益和成本控制就成為決策者關注的焦點，解決辦法就是建立生鮮加工配送中心，以此解決連鎖經營狀態下的生鮮區各種資源合理配置；同時在不影響生鮮區現場經營氣氛的前提下，將原來生鮮區“前店后場”形式中的加工環節和銷售環節適當剝離開來，把分散在各個店鋪中的加工成本控制和核算等一系列管理難題向后臺的“生鮮加工配送中心”轉移集中，這樣一方面可以大大簡化生鮮賣場銷售管理；另一方面在“生鮮加工配送中心”的產品加工可以采用工業生產管理手段，對產品開發、驗收標準把握、品質和成本控制、門店庫存控制等一系列管理環節具有很大的推動作用。
由此可見生鮮加工配送中心建設越來越成為從整體上控制生鮮經營成本重要步驟，也是規模經營下迫切需要解決的戰略問題。
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